『カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberはなぜ世界のトップに立てたのか』
この本では、カテゴリーキングについて、こう説明している。
それまでにない新しいカテゴリーを創り、そのカテゴリーの中でトップに立ち、その座を維持し続ける。
そのために何をすればいいかが書かれている本だ。
これはまさにアル・ライズの名著『マーケティング22の法則』と似たような話だ。
ここではアル・ライズの話は割愛するけど、彼のカテゴリーの法則にだけ触れておこう。カテゴリーの法則とは次のものだ。
「あるカテゴリーで一番手になれない場合には、一番手になれる新しいカテゴリーを作れ」
市場で一番になることが重要だと彼は語っているのだけど。ある市場で一番手になれなくても、新しいカテゴリーを作ることでそのカテゴリーで一番手になることはできるというものだ。本書『カテゴリーキング』もまさに同じようなことを伝えている。
この本のサブタイトルにある『Airbnb、Google、Uberはなぜ世界のトップに立てたのか』はそのことを意味している。
Googleはいいとして、Airbnbは「バケーションレンタルサービス（民泊サービス）」。Uberは「ライドシェアサービス（自動車配車サービス）」を展開している。
彼らは既存カテゴリーで勝負したわけではない。既存カテゴリーから少しはみだして新たなカテゴリーを創造した。そこでトップを維持し続けている。
こうした彼らの強みは「優れた製品」をデザインする力だけではなく、「優れたカテゴリー」をデザインする力をもっていることだ。
カテゴリーキングになるための戦略は次の３つを同時にデザインすること。
１．プロダクトデザイン
市場が解決してほしいと願う問題にフィットした製品や経験を意図的に創りだすこと。２．企業デザイン
カテゴリーに合わせた文化や視点をもつビジネスモデルと組織を意図的に創りだすこと。３．カテゴリーデザイン
新たな市場カテゴリーを意図的に創造し、発展させること。
この際にカテゴリーを顧客の頭に浸透させ、自らをキングと呼ぶに相応しいように仕向けていく。
本書のポイント
カテゴリーを創れば、一人勝ちにつながる
新たなカテゴリーを創れば、一人勝ちする。アップルはまさにそれだ。
「シリコンバレーで成功するための条件は先に行動を起こすことだ、という考えはまったく正しくない」
「現代では一つの企業が一人勝ちして実り豊かなカテゴリーを支配する」
「カテゴリーデザインは企業文化の一部である」
「スマートフォン企業の収益状況を調べたところ、アップル一社が業界総利益の93パーセントを占めていることがわかった」
新たなカテゴリーを先に創れ
まず先に新たなカテゴリーを創る。そこで重要なのは『ベター』ではなく『ディファレント』だ。
「まず古いものを壊してから新しいものをつくるのではだめなのだ―先に新しいものをつくる」
「カテゴリーデザインは”ベター”の足し算的な価値の増加ではなく、”ディファレント”の指数関数的な価値の増加を選ぶ行為でもある」
「自分で新しいカテゴリーをつくった者は、自分好みの天気をつくれる」
「もしあなたが米国ドルにとってかわる新しいデジタル通貨をつくるというアイデアに夢中になるなら、ペイパルはあなたに声をかけるだろう」
カテゴリーを維持するのは創る以上に難しい
カテゴリーキングを獲ったとしても、維持するのはまた難しい。カテゴリーキングという立場が成長を阻むこともあるし。
「新しいカテゴリーを切り拓くことも難しいが、トップを維持することはさらに難しい」
「もし今後グーグルが衰退するときがあるとすれば、それはまったく新しい検索エンジンのカテゴリーができて、古いカテゴリーを時代遅れにしたときだけだろう」
「マイクロソフトがビングをグーグルと比べようとすればするほど、人々はグーグルを市場のリーダーだとより強く意識するようになる」
「カテゴリーキングの成長を阻む最大の障害はキングというポジションそのものである」
「マイクロソフトは新しいカテゴリーをつくることにも、参入したカテゴリーの王座を奪うことにも失敗しただけでなく、コンピューターソフトウェアという独自のフライホールの外では、結果を何一つ残せなかった」
「市場を見渡したときに、潜在的な顧客数を数えられると感じたら、それもカテゴリーの潜在力が尽きはじめているサインとみなせる」
商品の選択肢ではない。顧客の問題だ
顧客が求めるのはソリューションの数（商品の選択肢）ではない。顧客自身が解決したい問題こそが、彼らが求めるカテゴリーだし、それが顧客やユーザーに選択を強いる。
「商品やサービスの選択肢が増えることは求める自由にはほとんど、あるいはまったく貢献しない」
「潜在的な顧客は目の前に突き出されるソリューションの数に圧倒されてしまう。
そんな人々にとっては、自分が解決したい問題のことを重点的に考えるほうがはるかに簡単だし、わかりやすい。ここでいう問題こそがカテゴリーだ。多くの場合、問題をもっとも巧みに提示した会社こそがカテゴリーを定義し、自分のものにする」
「カテゴリーデザインは協力で挑発的な”物語”であり、顧客やユーザーに選択を強いる」
偉大な製品や会社ではない、偉大なカテゴリーを創り、伝えることだ
製品や会社が偉大であってもダメだ。偉大なカテゴリーが必要。そのためにはPOV（Point Of View）をつくること。
※POVとはカテゴリーに関する物語であり、事業を進めていくための戦略ともいえるもの。
「製品や会社がどれだけ偉大でも、偉大なカテゴリーがなければ何も起きない」
「あなたが感じた『これだ』という感覚を共有し、会社のビジョンを受け入れるように市場を誘導するのがPOVだ」
「POVは”ベター”ではなく”ディファレント”を表現するもの。つまり、何が違うのか、知っていなければならない」
「POVはなにより会社のアイデンティティーであり、その視線は内側に向いている。このアイデンティティが社内で受け入れられてはじめて、会社は自信をもって外に目を向け、自分たちが誰なのか、なぜ重要なのかを発信できるようになる」
書籍内容
Facebook,Google,Salesfroce.com,Uber,VMware,Netflix,IKEA,Birds Eye,5-hour ENERGYやPixarが共通してやってきたことは?
彼らはみな、製品やサービスの新たなカテゴリーを創造し、発展させ、そして支配し続けてきたのだ。
シリコンバレーのコンサルタント会社「プレイビガー」の3人は、起業家、企業幹部、アドバイザーなどとして活躍してきた中で、様々な成功と失敗を経験し、多くの企業トップにインタビューをして「カテゴリー」というコンセプトに行き着いた。よい製品やサービスを作り出すだけではなく、新しいカテゴリーを打ち立てるとは、どんなことなのか。
カテゴリーキング・かつてのカテゴリーキングの例
◎1999年、セールスフォースはまだサンフランシスコのアパートメントでわずかな数のプログラマーが働く会社に過ぎなかったが、ベニオフ(セールスフォース・ドットコムの設立者でCEO)は市場の整備に着手した。まず、『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙の記者ドン・クラークを招待した。しかし、ベニオフは自分のソリューションを売り込むことに時間を使わなかった。かわりに、問題の存在を主張した。1999年7月21日、クラークの記事が新聞の一面を飾った。「プログラムの終焉 オンラインサービスに変わりつつあるソフトウェアが業界を震撼させる」と見出しのついたその記事が、セールスフォースがもつ製品を欲するように市場を整える第一歩となった。
◎マイクロソフトを経営していたころ、ビル・ゲイツはいくつかの巨大なカテゴリーをみごとにつくりあげた。その代表はパーソナルコンピュータのオペレーティングシステムとオフィス・ソフトウェアスイート。しかし、ゲイツにはつらい時期が続いた。一大カテゴリーを築いた大ヒット作「ウィンドウズ」を超えるものが見つからなかったのである。彼はウィンドウズにぞっこんだった。古い格言に「槌を持てば、すべてが釘に見える」というものがあるが、ゲイツにとってウィンドウズがその槌だった。だからどんな問題もウインドウズを使って解決しようとした。
著者情報
アル・ラマダン(Al Ramadan), デイブ・ピーターソン(Dave Peterson), クリストファー・ロックヘッド (Christopher Lochhead)
コンサルティング会社「プレイ・ビガー」の共同設立者。各々、起業家、上級役員、アドバイザーなどのキャリアを経て、現在は、クライアント企業にカテゴリーのデザインを指導している。3人ともシリコンバレー在住。
ケビン・メイニー(Kevin Maney)
テクノロジー分野を専門とするベテランのジャーナリストで、「The Two-Second dantage」「Trade-Off」「Maverick and His Machine」など著書多数。ニューヨーク在住。