ピクサー流 創造するちから
最近だと映画『リメンバー・ミー』が高評価の「ピクサー」。
『リメンバー・ミー』はYahoo!映画で５点満点中４．３９点。
非常に高いです。
「ピクサー」はそれ以外に『トイ・ストーリー』や『モンスターズ・インク』『ファインディング・ニモ』『カーズ』など、人気作が多い映像制作会社。
現在はピクサー・アニメーション・スタジオだけれど、もともとは1979年にルーカスフィルム者が創立したコンピュータ・アニメーション部門が前身で。その後、1986年にアップルを退社したスティーブ・ジョブズが買収し、「ピクサー」と名づけ、独立会社としました。
そのピクサーについての本が今回ご紹介する『ピクサー流 創造するちから』です。
なので、『トイ・ストーリー』などの作品や映像制作会社としてのピクサーが好きで読む人もいれば、スティーブ・ジョブズが好きで読む人もいるのではないかと思います。
ちなみに、僕は完全に後者です。
『ピクサー流 創造するちから』は2014年10月3日の発売にもかかわらず、総合ランキングで8505位（2018年5月28日現在）と比較的高いので、やはり人気の本です。
表紙には
「小さな可能性から、大きな価値を生み出す方法」
とあり、さらに……。
「『トイ・ストーリー』『モンスターズ・インク』『ファインディング・ニモ』……
ヒットを積み重ねるピクサー
『アナと雪の女王』世界的ヒットでスランプ脱出
彼らの成功を支えた本当の理由」
とあります。
本の中には著者のこんな言葉があります。
「私には、集団で有意義なものを創造していくこと、その後どんな最強の企業にも影を落とす破滅の力からそれを守ることについて、言いたいことがたくさんある」
まさにそれら素晴らしい内容がギュッと詰まった１冊です。映画に興味ある人、ピクサーに興味がある人、ジョブズに興味がある人にもぜひオススメしたい１冊です。
クリエイティブ系の仕事をしている人にもオススメできます。
『ピクサー流 創造するちから』
印象に残ったポイント
＜ピクサー：企業＞
ピクサーの2つの原則（信条）
第１の原則「物語が一番偉い」
「第一の原則は、『物語が一番偉い（Story Is King）』。
つまり、技術であれ、物品販売のチャンスであれ、何であってもストーリーの妨げになってはならないことを意味する。『トイ・ストーリー』を観た人が、映画を創るために駆使したコンピュータ技術ではなく、自分がどう感じたかを語っていたのが誇らしかった。それは、いつも物語に導かれて映画をつくってきたことの直接の結果だと思っている」
「締め切りが近づくにつれ、完成が間に合わないことが分かった。より優れたクリアな画像を作ろうとしていたし、映画の舞台を森に設定することでさらにハードルを上げていた（葉っぱの作画で当時のアニメーション技術の限界に挑戦していた）。
だが、その画像のレンダリングにどれだけのコンピュータ能力と時間が必要かを考えていなかった。ラフなバージョンは間に合うが、ところどころにフルカラー画像ではなく、フレーム画像（ポリゴンメッシュで作成された最終キャラクターのモックアップ）が入る、部分的に未完成なものだ。
プレミア上映の夜、そうしたセグメントがスクリーンに現れるたびに悔しい思いをした。だが、驚くべきことが起こった。我々の心配をよそに、上映後に話したほとんどの人が、フルカラーから白黒のワイヤーフレームに変わったことに気づかなかったというのだ！ 物語に感情移入しすぎて、そうした欠陥に気づかなかったらしい。
……私がその後自分のキャリアを通して何度も気づくことになる現象に、初めて出会った瞬間だった。美術的な技巧を凝らそうと、物語がきちんとさえしていれば、視覚的に洗練されているかどうかなど問題にならないのだ」
ピクサーの2つの原則（信条）
第２の原則「プロセスを信じよ」
「我々が頼りにしたもう一つの原則は、『プロセスを信じよ（Trust the Process）』。
これを気に入っているのは、非常に安心感が持てるからだった。さまざまな要素が絡むクリエイティブな作業には、必ず困難や失敗がついてくるが、「プロセス」に従って進めば切り抜けられると信じていい、そういう意味だ。
よくある楽観的な言葉（「諦めないで頑張れ！」）とたいして変わらないのだが、ピクサーではほかの映画スタジオとはまったく異なるプロセスをとっているため、実のところ効果的だと感じていた。アーティストには「遊び」を、監督には権限を与え、社員の問題解決能力を信頼する会社である。
私はつねづね、格言や規則というものはえてして中身がなく、思考を妨げるものだと思って用心していたのだが、この二つの原則は、実際に社内で役に立っていたようだ」
ただし唱えるだけでは意味がない。
言葉に頼りすぎてはいけない。
「ピクサーでは、数カ月ごとに監督たちが集まり、制作中の映画の「リール」を披露する。リールとは、絵を接ぎ合わせ、仮の音楽や声をつけたものだ。（省略）
初期のリールでチームを評価することはできない。回を追うごとにリールがよくなることを願うばかりだ。ところが今回、よくなっていなかった。数カ月経っていたが、出来は良し悪しで言えば、まだ悪かった。
危惧した我々数人がジョンや『トイ・ストーリー』のクリエイティブチームに相談した。返ってきたアドバイスは、もっと時間を与えてあげること、そしてプロセスを信じることだった」
「ところが、業界の人たちと話し、ほかのスタジオのことをもっと知るようになるにつれ、それに近いモットーを皆が繰り返していることに気づいた。本当に芸術作品と呼べるものをつくっているところも、そうでないところも、物語が重要だと言っていた」
「つまり、繰り返し言うだけで、そのように行動し、そして考えなければ、何の意味もない。
ピクサーでは、『物語が一番偉い』と唱えるだけでは、『トイ・ストーリー２』の未熟な監督たちには何の助けにもならなかった。簡潔で唱えやすいが、この指針で問題を未然に防ぐことはできなかった。むしろ、間違った安心感を持ってしまっていた」
「それに気づいたときから、社員にも、意味のない言葉だと言うようになった。言葉に頼りすぎて、問題にきちんと向き合わなくなっている。信じるべきはプロセスではなく『人』だ、と。
『プロセス』には意図や計画も、好き嫌いもないことを忘れていた。それがまちがいだった。
プロセスは単なるツールであり枠組みだ。自分自身の仕事、自制心、目標にもっと責任と自覚を持つ必要があった」
ピクサーの成功理由
「持続する創造的な起業文化を築く方法を見つけること」
「私がそれまでピクサーが成功してきた理由だと思っていたことの中に、後で勘違いだとわかったことがいくつかあったが、間違いようのないことが一つあった。それは、持続する創造的な起業文化を築く方法を見つけること ――率直さ、卓越さ、コミュニケーション、独自性、自己評価といったものが重要だと口先で言うのではなく、それがどれほど不快な思いを伴っても、それを有言実行すること―― は、片手間ではできない。日々努力のいるフルタイムの仕事だ」
斬新なアイディアは守るため、良いところを伸ばすこと。
二つのタイプがいるが、とにかく良いところを伸ばす。
「審査員たちの中で、二者のグループが出来ていることに気づいたという。
斬新なアイディアに対して、欠点を探して文句をいう人々と、良い点を評価し、そのアイディアを伸ばすアドバイスをする人々」
＜リーダー/マネジャー＞
マネジャーの仕事
「私が思うマネジャーとしての自分の仕事は、豊かな環境をつくり、それを健全に維持し、それを妨げるものに目を光らせることだ。誰にでも創造性を発揮できるポテンシャルがあり、それがどのようなかたちであれ花開くのを後押しすることは心底尊いことだと思う」
「マネジャーは、手綱を引き締めるのではなく、緩めなければいけないと思う。リスクを受け入れ、部下を信頼し、彼らが仕事をしやすいように障害物を取り除く。そしてつねに、人に不安や恐怖を与えるものに注意を払い、向き合う。それはマネジャーの義務だ」
卓越性（品質の良さ）を確認するのはリーダーの仕事
「品質のよさを表す『卓越性』は、自分で自分のことを言うのではなく、人から言われるべき言葉だ。言葉がきちんとその意味どおりに、それが象徴する理想どおりに使われていることを確認するのはリーダーの仕事だ」
品質は日常の一部。言う前に実行
「『品質は、最良のビジネスプランである』。品質は、行動の結果ではなく、どう行動するかを決める前提条件であり心の持ちようだ。品質が大事だと誰もが言うが、言う前に実行すべきだ。品質は日常の一部であり、考え方であり、生き方であるべきだ」
本質を理解するのがリーダー
「見えないものを解き明かし、その本質を理解しようとしない人は、リーダーとして失格である。（中略）自分が見て知っていることが不完全だと認めるならば、その認識を高める努力をするべきだろう。ギャップを埋める努力、と言ってもいい」
「本来は効果的であるはずの階層制度が、進歩を妨げるものに変わってしまうきっかけは何か。それは、自分や他人の価値を無意識に序列の上下と同一視する人が増えたときにそうなる。そのため、上司の心証をよくすることに全精力を注ぎ、組織図上自分より下の人には扱いがぞんざいになる。……人は自分が実際に見ている以上に見えていると思っているため、自分で自分の視界を歪ませていることに気がついていない」
スタッフを信じ、彼らの恐れを取り除く。
「問題を一つ残らず防ごうとするのではなく、スタッフの善意を信じ、彼らが問題を解決したいと思っていると信じるべきだ。実際に、そう思っている場合がほとんどなのだから。責任を与え、失敗させ、自ら解決させる。恐れには必ず理由がある。リーダーの仕事はその理由を見つけて対処することだ。マネジメントの仕事は、リスクを防止することではなく、立ち直る力を育てることなのだ」
社員に創造性を発揮させるには
「社員に創造性を発揮させるためには、我々がコントロールを緩め、リスクを受け入れ、社員を信頼し、彼らの行く手を阻むものを取り除き、不安や恐怖をもたらすあらゆるものに注意を払わなければならない。これらをすべて実践しても創造的な組織文化を管理することは必ずしも楽なことではない。けれども、目指すべきは楽になることではなく、卓越することなのだ」
社員に解決策への思考プロセスを説明すること
「社員は賢い。だから雇ったはずだ。だったらそれらしく扱おう。歪曲された不正直なメッセージは見破られる。上司が計画だけ説明して理由を説明しなければ、部下は本当の意図は何かと怪しむ。隠れた意図はなくてもそう思わせているということだ。どのような思考プロセスで解決策に至ったのかを説明すれば、部下は、憶測ではなく解決策そのものに注意を向ける」
どうすれば社員の知恵を生かせるか、自分に問う。
「創造する企業のマネジャーは、『どうすれば社員の知恵を生かせるか』つねに自分に問う必要がある。……創造的な仕事をする人は、挑戦が決して終わらないこと、失敗は回避できないこと、『ビジョン』が多くの場合、幻想であることを受け入れなければならない」
＜スタッフ/社員＞
アイデアを形にする第１のことは「チーム」
優秀な人材が必要なのだけど、特にチームのパフォーマンスに注目したほうがいい。
「アイデアをきちんとかたちにするには、第一にいいチームを用意する必要がある、優秀な人材が必要だというのは簡単だし、実際に必要なのだが、本当に重要なのはそうした人同士の相互作用だ。どんなに頭のいい人たちでも相性が悪ければ無能なチームになる。したがって、チームを構成する個人の才能ではなく、チームとしてのパフォーマンスに注目したほうがいい。メンバーが互いを補完し合うのがよいチームだ」
部門間の相互作用、バランスの実現が利益につながる
「不健全な組織文化では、自部門の目的が他部門の目的に勝れば、会社はもっと儲かると思っている。健全な組織文化では、相対するニーズ間のバランスが重要なことを全部門が認識している。部門間の相互作用 ―――優秀な社員が明確な目標を与えられたときに自然発生する駆け引き――― がそのバランスを生み出す。しかしそれは、バランスの実現が会社にとって重要な目標であることを理解して初めて起こる。（中略）対立するのは健全なことだと社員に理解させるのは、マネジメントの仕事だ。それがバランスを実現させる道であり、長い目で見て皆の利益につながる」
困難な問題には知性を集結させる
「困難な問題には、多くの知性を同時に集結して解決にあたったほうがいい。それを認めないのはばかげている」
継続的な改善の民主的信条
壊れた箇所を直す役に立った時、誇りを感じることができた
「誰かが製造ラインに問題を見つけたら、それがどの階層の人であろうと、組み立てラインを止めるべきであり、それを認められるべきだ……作業者は、同じ作業をただ繰り返すのではなく、変更を提案したり、問題点を指摘したり、そして私にはこれが何より重要だと思われたのだが、壊れた箇所を直す役に立ったときに誇りを感じることができた。
それが継続的な改善につながり、欠陥を洗い出し、品質を向上させた。……トヨタ自動車は紛れもない階層組織だが、その中心には民主的な信条があった。つまり、責任を持つことに許可はいらないのだ」
常になくてはならないのは素直さ
素直な議論という批判的な要素なしには信頼は生まれないし、信頼なしには創造的な共同作業はできない。
「何を吟味するかによって規模や目的が異なるが、つねになくてはならない要素が率直さだ。絵に描いた餅ではだめで、率直な議論という批評的な要素なしでは、信頼は生まれない。そして信頼なしでは創造的な共同作業はできない」
＜学習＞
短期間の学習を促すものは無知と成功欲求
「無知と、旺盛な成功欲求との組み合わせ以上に、短期間での学習を促すものはない」
＜失敗＞
失敗は対処次第で成長のチャンスになる
「失敗は、対処のしかた次第で成長するチャンスになる。ただ、そういうと、まちがいは必要悪だととられる。まちがいは必ずしも悪ではない。悪でもなんでもない。まちがいは、新しいことを試みたすえの当然の結果だ。けれども、失敗を受け入れることが学習において重要だといくら言っても、それを認識するだけでは不十分なこともわかっている。なぜなら失敗は苦痛を伴い、それが失敗の価値を理解する妨げとなっているからだ。失敗のいい点と悪い点を分けて考えるためには、苦痛という現実と、その結果として得られる成長というメリットの両方を認識する必要がある」
失敗のプラス面を理解できると、逆のことが起きる。
失敗を避けようとする組織文化ではリスクを避ける。
「恐れから失敗を避けようとする組織文化では、社員は意識的にも無意識的にもリスクを避ける。そして代わりに、過去にやって合格点だった安全なことを繰り返し行おうとする。その成果は派生的なものであり、革新的なものではない。けれども、失敗のプラスの側面を理解できるようになれば、逆のことが起こる」
新しい試みをしないほうがはるかに怖い。
「新しい試みを恐れる人も多いが、本当はその逆のアプローチをとるほうがはるかに怖い。リスク回避も度を過ぎると、企業の変革を止め、新しいアイデアの拒絶につながる。それは見当違いのはじまりだ。企業が落ち目になるのはほとんどそのためであって、限界に挑戦したり、リスクを負ったり、失敗を恐れなかったからではない。失敗する可能性のある事に取り組むのが、本当に創造的な企業なのだ」
失敗を避けようとすると失敗しやすくなる
新しいものを作り出すより、前にやったことを繰り返す。
過去や未来に関する自分の思い、考えに邪魔されず、この瞬間に注意を向けること。
「初心を捨てることで、人は何か新しいものを作り出すよりも、前にやったことを繰り返すようになる。言い換えれば、失敗を避けようとして失敗しやすくなる。過去や未来に関する自分の思いや考え方に邪魔されることなく、この瞬間に注意を向けることが重要だ。なぜかと言うと、それによって人の意見の入る余地が出来るからだ。人の意見を信頼できるようになり、さらに重要なことに、それが聞けるようになる」
＜不確実性＞
物事は常に変わっている。
「物事は変わるべくしてつねに変わっている。変化に伴って必要になるのが、適応であり、新鮮な考えかたであり、ときにはプロジェクトや部署や部門や会社全体の完全な『再起動』だ」
不確実性を恐れず、受け入れる。
「未来は到達点ではなく一つの方向だ。だから正しい進路を決めるために日々努力し、迷ったら修正するのが我々の仕事だ。
もう次の危機がそこの角まで来ているのを感じる。活気に満ちた創造的な文化を維持するためには、一定の不確実性を恐れてはならない。天候を受け入れるように、それを受け入れなければならない。
不確実性と変化は、人生につきものであり、そこが楽しいところでもある。取り組むべき課題が現れれば、必ずまちがいはまた発生する。それが現実だ。
我々の仕事に終わりはない。問題はつねに起こり、その多くは隠れて見えない。それらを明るみに出し、たとえそれによって葛藤が生まれようとも、その多くは隠れて見えない。それらの問題における自分の役割・責任を問わなければならない」
『ピクサー流 創造するちから』
書籍内容
『トイ・ストーリー』『モンスターズ・インク』『ニモ』『カーズ』『カールじいさんの空飛ぶ家』・・・創業以来すべての作品をヒットさせてきたピクサー。 財務面を強化すべく、2006年にディズニーの傘下に入るが、創造性においてはピクサーの方が勝っており、ピクサー共同創設者で現社長のエド・キャットムルとジョン・ラセター(監督/アニメーターとして有名)に、ディズニー・アニメーション・スタジオの再建が託された。 本書はエド自身が映画制作の現場で学んだ体験や、ピクサー流アイデアの育て方、創造的組織づくりの秘密を語る。「良いアイデアより、良い人材。独創的なアイデアは天才的な ひらめきだけでは成り立たない」「ひとりの天才に頼るのではなく、チーム/組織としてクリエイティブになる」・・・そのすぐれたマネジメント手腕は、ディズニーアニメーションの再建にもいかんなく発揮され、「アナ雪」の世界的ヒットを生み出した。 ジョブズ、エド、ラセターの3人は、互いに尊敬で結ばれた、まさに理想の仲間だった。ジョブズは、あの有名な評伝で書かれているような“最悪の人物”ではなく、非常に温かい後ろ盾だったと、エドは言う。「あとがき:私の知っているスティーブ」に書かれたジョブズとの交流、そして亡くなる直前のエピソードは、涙なくして読めない。
『ピクサー流 創造するちから』
著者説明
エド・キャットムル
ピクサー・アニメーション・スタジオ共同創設者。ピクサー・アニメーション、ディズニー・アニメーション社長。コンピュータ・グラフィックス分野における功績により、ゴードン・E・ソーヤー賞を含む5つのアカデミー賞を受賞している。ユタ大学でコンピュータ・サイエンスを専攻し、博士号を取得する。サンフランシスコ在住